员工午休被开除？“管理之神”张瑞敏的没落之路

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与董明珠不同的是，海尔曾经是最著名的公司，但现在已经很久没有出现在聚光灯下了。董明珠是如此咄咄逼人，以至于格力电器经常出现在媒体的头版。只是张瑞敏没有想到再次被媒体聚焦是一系列负面事件，他的“管理之神”光环也褪去了。

2019年9月8日，海尔集团的四名员工被勒令在一周内完成辞职程序，因为他们没有在午饭后及时返回工作岗位，而是在咖啡厅小睡了一会儿。消息一传出，就直接传到了各大信息平台的热门搜索页面上，舆论谴责海尔是当代化的剥皮和裁员。

虽然公司第一时间下达了对四名员工的处理指令，但并不能阻止海尔“午休门”的不断发酵。一些媒体曝光了“海尔员工平均每天工作15个小时，员工跪着工作调动”、“数百名员工规格，有人因打卡被解雇”的信息，争议进一步升级。

一些海尔的前员工纷纷爆料证实:“在海尔工作时，中午不准趴着，晚上7点前不准下班。星期六不允许休息。如果你休息一下，你必须请假，但是如果你不打卡上班，你会默认自己去上班。在工作时间开会，下班后你可以努力工作。”

海尔的管理行为“只谈论狼文化，不谈论狼的待遇，而老板想空手套白狼”被嘲笑和挤压的人群！

回顾20多年前，海尔作为企业界的典范，被高高地悬挂在祭坛上。

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五个变化，效果正在消退

海尔砸冰箱的故事是20世纪80年代经济快速发展、企业规模迅速扩大、质量控制被忽视的背景下的一大壮举。

1985年，当时海尔并不叫海尔，而是青岛冰箱总厂，一个亏损147万元的小工厂，濒临破产。张瑞敏有一天参观仓库时，发现76台冰箱有这样的缺陷。他把工人召集起来，问他们该做什么。许多人说它无论如何不会影响使用，所以对员工来说处理它更便宜。当时，员工一月份的工资是40元，但冰箱的价格却高达800元。

但是张瑞敏不同意。他告诉工作人员，

“如果你便宜地对待它，你会告诉每个人你可以生产这个有缺陷的冰箱。今天是76台，明天可能是760台和7600台...因此，这个问题必须解决。”

在商品短缺、企业追求数量而非质量的时代，他立即拿起大锤，砸碎了第一把锤子。海尔独特的方法感动了每一个员工，促进了他们对产品质量控制的理解。

这是海尔的第一次革命。张瑞敏荣获中国冰箱行业首届国家质量金奖，他的著名品牌“管理之神”和海尔的未来。

海尔从一个濒临破产的小工厂，进入了国有一流企业的行列。1990年，冰箱产量超过30万台，产值超过5亿台。两年后，海尔成为国内家电行业唯一的世界级合格供应商。这也为他的下一个“多元化战略”奠定了坚实的基础。

1992年，88岁的邓小平南下视察，“大胆、快速”成为改革的一句名言。

看到大势所趋，张瑞敏开始多元化布局，在青岛东部高新技术开发区征用了800亩土地，并建立了海尔工业园，将其产品线扩展到白色家电，如洗衣机、冰柜、空.

同时，海尔通过低成本扩张，先后收购了一批相对成熟的白色家电企业，包括广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州奉化冰箱厂、合肥黄山电视厂等18家企业。在这个过程中，海尔探索了一套成熟的管理理念，盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，所有被并购的企业都扭亏为盈。

这是海尔的第二次革命。张瑞敏抓住计划经济向市场经济转型的契机，实施多元化战略，通过企业文化的延伸，将一个名牌产品发展成为一个完整的家电系列名牌产品。海尔主导产品的市场份额持续扩大。根据国家统计局提供的1999年1000家商场主要品牌家电市场份额的信息，海尔冰箱的市场份额为35.3%，海尔冰柜的市场份额为41.3%。

2001年，对中国企业界的发展来说是一个极其重要的机遇。2001年11月10日，世界贸易组织第四次部长级会议审议并通过了中国加入世贸组织的决定。

大多数企业加快了国际化的步伐，海尔抓住了这个机会。在与狼共舞的国际舞台上，海尔定义了走出去、走进去、走向世界的“三步走”战略:用gap产品进入国外主流市场；用主流产品进入当地主流渠道；用高端产品成为当地主流品牌。

“全球化战略”是海尔的第三次改革。到2005年，海尔的海外扩张已经相当有效。产品已进入欧洲、美国和日本三大市场，并出口到世界上100多个国家和地区。在全球范围内，海尔拥有15个工业园区、30个海外工厂和制造基地、8个海外设计中心和58，800个营销网点。

从打造名牌、拓展产品线，再到全球化战略，张瑞敏不会被冠以“管理之神”的称号，他可以每一步都抓住机会，他可以成功地胜任。

实现全球化几乎是那个时代每个企业家的最终目标。至于达到目标后的未来走向，大多数企业家可能会因为他们的定性思维而无法做出选择，他们会一个接一个地掉进坑里。

海尔选择了“内部组织改革”的道路。2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏首次正式提出“一人一人”作为全球竞争的新模式。十多年后，海尔一直沉浸在对这一模式的探索中，这也是一个不断受到批评的战略转变。

所谓“男女统一”，张瑞敏的解释是:

“‘人’是员工，‘单’表面上是订单，实质是用户资源，表面上是将员工与订单联系起来，但订单的实质是用户，包括用户需求和用户价值。”

这听起来不清楚，但这一战略并没有给海尔带来真正的业务增长，而是“甩”了公司的员工。根据《中年海尔》的报告，2013年，有1万多名中层干部离开了海尔，但管理费用在应收账款中的比例却在上升，从2013年的6.29%上升到2017年底的6.99%。

在第四次组织改革中，随着移动互联网时代的到来，“互联网加”的概念开始流行。2012年12月，张瑞敏宣布海尔集团已进入网络战略阶段，并相继推出了u+智能家居博物馆、智能家电和生态家电。2019年7月，青岛海尔毅然放弃其熟悉的名字，成为“海尔智能家居”，全力拥抱智能家居，向外界炫耀其发展物联网的雄心。

然而，一方面，大力推进机构改革和实施网络化战略将不可避免地导致家电技术投资的不足。根据年报数据，2018年，海尔在研发方面的投资总额为50.8亿元，仅占美国研发费用的一半左右，仅占公司总收入的2.94%。美的和格力在未来投资方面更为慷慨，在过去三年中，它们的研发支出约占3.8%。

另一方面，网络战略布局毕竟不是传统制造业的主战场。对于现阶段的海尔来说，美的和格力等一些强大的竞争对手之前就已经展开了竞争，而小米等一些新进入者很快就占领了市场。

算上张瑞敏执掌海尔35年来的五大变化。前三次的品牌战略、多元化战略和国际化战略无疑都是非常成功的改革，所以海尔已经成为管理、战略和营销阶层的经典案例，在无数的象牙塔中。

然而，过去十年的两次改革都没有取得明显的成效，而且成效越来越弱。张总书记选择的改革道路和方向，将把海尔引向何方，不得而知。

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哥哥变成了小弟弟

企业管理的难度，尤其是大型企业管理的难度，在于一步步犯错的可能性。

1999年，海尔拥有十多条产品线，占据市场份额第一位，是中国家电制造业的领导者。这时，董明珠刚刚开始主管销售，美的何香健正在与内部改革遇到的障碍做斗争。

2004年，海尔轻松实现了1016亿元的销售额，而与海尔同时成立的美的和格力，也在8年后销售额达到1000亿元的俱乐部之列。

2006年底，海尔的市值为110.31亿元，是美的1.5倍，是格力的1倍。

过去太可怕了！当海尔沉浸在组织改革中时，一个强大的敌人迅速崛起。

格力的总收入在2012年超过1000亿欧元，在2017年达到1500亿欧元。海尔2012年的总收入只有798亿元，2016年终于突破1000亿元，其中收购通用电器(gea)贡献了258亿元。另一家白色电力巨头美的集团也早在2013年就突破了1000亿大关。

现在格力和美的市值超过3500亿元，而海尔智佳的市值只有970亿元，不到前者的三分之一。

2019年上半年，美的集团的收入为1537.7亿元，远超预期，同比增长率为7.82%。上市公司股东应占净利润151.87亿元，同比增长17.39%。

格力电器上半年收入983.41亿元，同比增长6.89%。上市公司股东应占净利润137.5亿元，同比增长7.37%。

海尔智佳的收入只有989.79亿元，同比增长近10%，其归属于上市公司股东的净利润为51.51亿元，同比增长7.58%。

美的收入远远超过了格力和海尔，但格力和美的回报母亲的净利润几乎是一样的。格力电气的收入规模与海尔相似，其增长率不如海尔，但海尔的净利润仅略高于格力的1/3。

对海尔来说，一方面，就规模而言，海尔和美的差距正在拉大；另一方面，就净利润而言，海尔无法赶上同样规模的格力。也就是说，随着海尔以这种方式压榨员工，公司的利益和市场价值逐渐远离了美的和格力，这两家公司曾是家电行业的“三剑客”。

至于远远落后于同龄人的原因是什么？答案可能出现在“管理之神”张瑞敏的组织变革中。

制造企业不可避免地会出现人浮于事的情况，因此组织变革是必要的。但是，如果我们忽视技术创新，过分关注“管理创新”，不断发布一系列令人眼花缭乱的管理理念，不断加强对“人”的控制，那就可能是企业开始衰落的时候，也不可避免地会埋下员工与企业之间冲突的导火索，比如今天。

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结局:廉颇老了，他还能吃吗？

从整个行业的领导模式，到一个孤独的小兄弟。张瑞敏做了几件正确的事情，也可能做了几件错误的事情。

打破冰箱、注重质量、打造名牌、产品多元化、产品国际化是张瑞敏对海尔的贡献，也是全国制造业的骄傲。

然而，计算机行业、医药行业、房地产行业、金融行业、文化行业等等。不相关和多元化，过于注重管理创新而不是技术创新，领先产品的市场份额不断被侵蚀，错过了空调整等高端产品的快速增长机会，导致today's/きだよ 0

张瑞敏已经70岁了，仍然是海尔董事会的董事长兼首席执行官。关于海尔未来如何改革和改善其困境，我想知道张处长有没有什么策略。

参考文献:

[1]唐东方，战略规划三部曲，中国经济出版社，2013