千亿房企谋变

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房地产企业的业绩正达到一个新的高度。

2019年前11个月，碧桂园的全规模销售额达到7515.4亿元，恒大、万科、融创均达到5000亿元，保利、中海、绿地紧随其后，新城、世茂、华润、龙湖位列2000亿元。

截至今年11月，全国共有房地产企业27家，销售总额1000亿元，销售总额900亿元？1000亿元的房地产企业有7家，超过去年同期的25家和1家。

近日，回顾阳光城市1000亿元的业绩，阳光城市集团执行董事长兼总裁朱荣斌称之为“幸运和不安”。该公司2014年的销售业绩不到300亿元，提前实现了1800亿元的年度目标。

还有8家房地产企业与阳光城一起提前实现了年度销售目标。根据克里尔的统计，他们包括世茂、龙湖、金科、中良、禹州、宝龙、钟君和雅居乐、恒大、招商局、郑融和金茂，也接近今年的目标。

但朱荣斌并没有因为市场环境和发展逻辑的变化而感到放松。12月5日，他告诉《时代周刊》记者:“对于习惯了过去同样高增长的房企来说，未来正面临着更大的考验。”

在他的理解中，如何更安全，如何适应没有高速增长的未来，如何培育企业的内部实力等命题都需要进一步解决，这也是很多房企领导都在思考的问题。

股票销售大幅下降

在创纪录的高销售业绩背后，房地产企业的股权销售正在下降。股权出售被认为是衡量房地产企业销售业绩、资本利用率和战略控制水平的一个更为客观的指标。

根据嘉里数据对比，2019年前11个月，27家总口径超过1000亿元的大中型住宅企业的平均股权销售份额为72.3%，低于2018年的75.3%。其中，17家公司的权益比例低于去年各公司的数据，这一数字达到近三分之二。

在领先的房地产企业中，华润置地、世茂、万科和金地的股权销售下降最为明显，分别下降了17%、16%、12%和10%。中型住宅企业郑融、阳光城、中良、中南、荣信的股权比例也在下降，郑融下降了12%，其他四家企业下降了9%左右。

此外，融创中国、保利地产、新城、招商局、华夏幸福、R&F、雅居乐和澳远的销售利益比例也略有下降。

目前，在这27家公司中，只有恒大、中海、绿地、华夏幸福、R&F 5家公司的股权销售比例超过90%。恒大的最高比率为95.1%。

12月6日，一家未透露姓名的房屋公司向《泰晤士报》记者表示:“股权出售下降的原因与近年来房屋公司在土地收购和开发方面加强合作有关。在计算销售额时，有一定的注水量。”

此外，仔细查看财务报告中预先收到的营业收入和账目可以发现，许多公司将有一定数量的项目没有结转。

至于股权出售比例的下降，一些房地产企业已经明确了红线限制。例如，禹州房地产副总裁兼首席财务官、公司秘书邱玉光12月3日对《时代周刊》记者表示:“在未来一两年，60%将是底线。不过，在突破1000亿元后，它将开始增加股权比例。”

在采访中，几家房地产百强企业向《时代周刊》表示，虽然盲目追求全面销售规模的时代已经过去，提高经营控制和产品实力势在必行，但房地产企业短期内不会放弃对规模的追求，这与融资、征地等利益相关。

目前，在剩下不到一个月的时间里，一些住房企业面临着结转付款和业绩需求的压力。

其中，绿地、金地、绿城等大型住宅企业，前三个11月的销售额分别为3015.5亿元、1752.2亿元和1125.8亿元；目前，东源地产、施琅等中小房企分别为484.6亿元和260.9亿元，仍远未达到年度目标。

中型住宅企业新一轮结构调整

随着规模的扩大，住房企业的组织结构迎来了新一轮的调整。

最近，几家房地产企业的高管告诉《泰晤士周刊》记者，这样做的目的是为了减少地区内部摩擦，降低管理成本，并做出大规模的考虑。

荣鑫的理念是从“5”到“10”，将原来以数字命名的四个事业部和西南地区公司分成10个区域。而忠良则合并和收缩了之前的12个区域集团。

与以往的区域半径不同，一些房地产企业正在打破不同区域的管辖。世茂强调全区域的授权管理机制和激励机制。困扰这些地区公司的是总部的绩效评估。换句话说，一旦业绩失败，它将面临被其他地区合并的风险。

这也是龙头房地产企业在大规模过程中无一例外地走过的路。同样，龙头住宅企业也在优化、升级和整合区域。例如，融创中国已经合并了海南地区和华南地区。

在区域优化升级的背后，必然会带来人员的变动。今年万科的城市总会有一波变化。例如，万科南部地区负责人孙嘉亲自担任深圳公司总经理。

规模的扩大也带来了更大的管理困难。

“在这个过程中，我们需要平衡地区和群体之间的矛盾。其效果是实现权力下放，但不可避免地会有矛盾。”一家十大房地产企业的地区总裁告诉《时代周刊》记者。

12月6日，据《泰晤士报》记者透露，今年格陵兰为粤港澳大湾区建立了一个专门的统一管理平台。“由于该市场涉及不同的区域业务部门，总部需要建立统一的资源协调管理平台。”

住宅企业追求精致化

总部企业追求效率最大化。

以郊野公园为例。自今年年初以来，总部职能类似的部门已经合并。原销售管理部、营销管理部、原产品部合并为营销管理部，流程审批环节精简，从所有流程到总裁审批的中间环节不超过五个。据了解，调整后的组织结构是13个中心，37个部门和5个业务部门。

土壤储存也会发生变化。“在过去，购买土地和囤积土地的模式将面临更大的风险，应根据市场情况予以扭转。”朱荣斌告诉《泰晤士周刊》记者，没有必要会见3？开发规模为储备土地的5年，时间可定义为2年。

不过，他还是要求团队做好土地投资扩张的所有前期研究工作。“一旦有了短暂的窗口期，就必须及时处理并随时补充”。

世茂集团董事局副主席兼总裁许世坛在此前的业绩会议上回应《泰晤士报》记者，要求市场部缩短销售时间，并根据较短的销售周期实施，以使企业更加灵活。

无一例外，今年提前实现全年目标的房地产企业将推节点放在了前三季度，改变了往年积压在今年最后一两个月的局面。

"当你到达传统的金色九月和银色十月时，做一个小小的利润提升."最近，20大房地产企业之一的总裁告诉《时代周刊》记者，今年最好的销售去化学化期是上半年。

在最近的采访中，很多房地产企业人士认为，未来房地产企业的利润水平将与制造业保持一致。这一预期也要求房地产企业在日常费用、支出和其他成本方面做出进一步的精细化管理。

《时代周刊》记者了解到，一些房地产企业对员工的出行纪律做出了明确限制。例如，时间限制在早班和晚班，在工作时间提倡高速铁路旅行而不是飞机旅行。

在区域管理方面，也有房地产企业的区域经理，为了进一步保证项目管理，严格要求每个月都要出现在项目现场不少于一定的时间。

此外，一些房地产企业还要求在激励层面进行区域管理。例如，项目质量评估包含在年度评估中，奖励按照正常的排名重新分配。

"住宅企业应注重自身的产品实力、销售力量和管理能力."近日，一位房地产企业20强的区域总裁告诉《泰晤士报》记者，“如果房地产企业缺乏自身实力，就可能被渠道绑架，造成不必要的成本。”