内炼心法，外向共创——杭州万科“运营者”的迭变之道

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硅谷风险投资之父彼得·泰勒(Peter teale)在《从0到1》(From 0 to 1)一书中提到，在传统时代，成功企业的商业模式是一个从1到N的过程，通过复制来扩大其市场影响力；而在互联网时代，成功企业是一个从零到1创造市场的过程。

在房地产开发过程中，类似的场景也在上演。告别“黄金时代”后，房地产企业集体转换轨道，从开发商向城市运营商调整战略定位，而城市开发和服务衍生的新业务则主要是从0到1的探索过程。

万科在洞察未来趋势方面领先一步。2013年，万科战略性地将自身定位为“城市配套服务提供商”，2018年，万科反复转型为“城乡建设与生活服务提供商”。在住房开发、物业服务等核心业务的基础上，万科各城市公司也在陆续开辟新的业务试验田。

杭州万科始终站在万科产品创新和业务探索的前沿。近年来，逐渐积累了城市核心生产办公室的举办和运营、“轨道+物业”开发、养老、文化空厅运营等新领域的服务能力。一个意想不到而又能说明问题的数字是“3/4”——目前，杭州万科四分之三的员工服务于各种业务，而不是传统的开发业务。

今年6月，杭州生产城有限公司和杭州西湖区政府主办了全国双创周大会:在第三届“发条节”——城市创新者大会上，杭州万科总经理李伟直言不讳地说，“如果今天阿里巴巴运营着世界上最大的在线创新和创业空，那么万科希望成为线下的entity/き。这个梦想的实现显然是超越能力的积累、简单的总结和应用，甚至是单向的创新。

万科杭州公司总经理李伟的主题演讲“服务创业创新，携手杭州未来”

杭州万科的勇气和信心从何而来？它的“底气”可能是在内部坚持“心法”的做法，并结合各种资源与国外进行业务推广。

内部培养不仅仅是从1到n的数量变化

三年前，杭州万科发布了一份246页的白皮书，题为“产品和服务主张”，这是对其住宅产品和服务“结构”的梳理。在22条“军规”背后，是杭州万科对住宅产品和服务的需求洞察、价值传承和方法论总结。虽然这只是杭州万科住宅业务的内部工作方针，但却在业内引起了争论。

在“城乡建设和生活服务提供商”的定位下，杭州万科面临着更加复杂的业务场景和更加多样化的用户。迭代探索是杭州万科的工作传统和意识本能。经过22条“军规”，杭州万科所有内部业务都在提炼自己的“产品和服务主张”，通过理论凝聚共识，指导实践，促进业务发展。

如何创建多格式混合和复合功能场景项目并优化服务？在继承以往经验的基础上，杭州万科总结出了一套“工作心法”，并于2018年底发布了1.0版的“产品与服务命题——2018万科杭州办公室与空商务服务白皮书”。它包括“25个命题、28个系统和229个子系统”

“产品和服务定位——2018万科杭州办事处和空商业服务白皮书”

生产城市业务的产品和服务主张包括五个模块:产业发展、空、企业服务、业务创新和文化驱动。背后是杭州万科近三年生产城市业务的实践总结和探索性的产业发展理念和产品规划，涉及城市开放互动、产业复合延伸、企业发展服务、商业模式创新、大型屋顶文化艺术平台等多个维度。

这些产品和服务细节可以在杭州万科现有的生产城市项目中找到许多映射，这是一套通过成果和产出验证的方法论。

昆明万科黄龙万科中心是杭州万科在空综合大楼施工中打磨的样品。杭州万科从一开始就明确表示，项目将嵌入城市，规划将以无边界公园规划和开放公园的理念进行建设。除了创造丰富的功能体验，还需要在城市中创造一个公共的空房间，以创造人与城市之间的互动和交汇。如今，在该项目的各种开放式空房中，杭州万科设置了社交场景、艺术表演、“三人”篮球比赛、创业市场等场景，而空房由于“开放性”而具有独特的“活力和粘性”,这种开放共享的产品理念也应用到了杭州万科“中心部”等其他五大项目和“公社部”等项目中。

产业创新授权和企业发展服务是杭州万科生产城产品和服务主张中的重要细节。今年6月底的第三届“发条节”是生产城市命题的实际案例。这次城市创新者大会将政府、大学、财富500强企业、浙商企业、独角兽企业、投资机构、创新企业和其他力量联系在一起，会议背后有一长串惊人的数字:300多家企业出席，20多家企业路演，近30个主题分享，27个创新成果展示，20家大型企业94个全职招聘职位，4个大型艺术展览...

钟表节参与企业品牌墙

对于企业而言，本次创新大会一方面整合了多元化、高品质的创新生态，搭建了一个共享和交流的平台，同时也为企业提供了展示创新成果的机会，这也是杭州万科在多元复合空.情景下的服务授权

毫无疑问，命题的梳理和迭代将引导生产城市业务的不断突破和创新。这似乎是杭州万科“产品和服务命题”从1到N的量化变化，但其背后是对客户需求的梳理和对运营和服务能力落地过程的洞察。每个增加的“1”都有一个独特的“操作概念”。

外向合作创新，能力边界问题

过去，“经营者”和“服务提供者”的角色主要是指参与城市基础设施建设和公共服务的政府、企事业单位，它们具有资源和经验的双重优势。作为一个从“开发”业务转型而来的企业，万科在养老、tod、长期租赁、物流等新业务中也面临着从0到1的模式探索。

在没有经验可循的背景下，杭州万科需要在头脑风暴和模式创新中找到一条有自己特色的道路。其中，在tod业务的探索中，杭州万科表现出了开放创新的态度。

服务城市发展是杭州万科在新战略定位下的使命。目前杭州正处于轨道交通快速发展时期。到2022年，杭州将建成13条地铁线路和2条城际线路，总里程516公里，这也意味着杭州已经进入tod时代。

2017年，杭州万科率先与杭州地铁达成合作，并签署了首个铁路相关项目——杭州路。虽然这是tod的一个小发展，但它仍然提出了从轨道交通站向社区逐层渗透的发展理念。

此后，杭州万科先后获得了四个与铁相关的项目，包括万科坤和万科黄龙万科中心、中城交易所、未来之光、万科空新城。今年上半年揭幕的地铁万科天空城项目，总体积134万立方米，是中国最大的车辆段上部结构工程，其形式包括住宅、商业、工业、教育、体育、文化甚至医疗和社区服务中心。如何规划人们的生活、交通、工作、社区服务，甚至未来的社区运作和治理，在这个“微型城市”中仍然是一个新的命题。

面对tod这一多解方程，杭州万科的解决方案是“内外兼修”。一方面，通过内部组织优化，加快了tod团队和能力的建设；另一方面，它结合了外部学术资源和社会力量，通过接力进行头脑风暴和创造。

2018年，杭州万科成立了专门的“轨道部”，将资源集中在铁路相关项目上。对于实行区域管理制度的杭州万科来说，这一调整意义深远。

杭州万科托德研究所成立

今年5月，杭州万科与专家学者、行业媒体人士和社会力量共同成立了“杭州万科tod研究院”，以杭州万科铁路相关项目为研究模式，不断开展多种形式的研究、活动和实践。深圳地铁房地产投资发展部副总经理罗光宇、华东设计院第四事业部tod团队负责人、西南交通大学(上海)tod研究中心主任朱作为专家成员加入tod研究院。

从长远来看，杭州万科将通过政府、企业、人和学习的联动，探索杭州轨道地产的发展模式，实现“轨道+地产”的五大核心竞争力，即城市价值提升、站城一体化发展、轨道相关技术提升、复杂场景创造、资源与生态整合。目前，我们与浙江大学公共管理学院合作开展了未来社区治理体系研究。

杭州万科的这些尝试跨越了开发、设计、用户使用场景，甚至涉及到交付后的社区运营和社区治理等长期问题。以合作和共同创造为导向的模式探索正在为杭州万科打开能力边界。

杭州万科的初衷是加强空在多种情景下的服务能力，巩固“运营商”的角色定位。

在服务杭州城市发展的过程中，杭州万科逐渐成长为“多面手”，长期以来一直被列为杭州行业的第一方阵。与此同时，它还与城市一起谱写了一个新的故事剧本:在生产经营领域，杭州万科的经营管理面积超过120万平方米，总资产超过300亿。目前，已规划出“黄龙、钱塘江、运河、良渚、未来科技城、杭州亚运村”六大景观在商业运营方面，杭州有4个印象城市和4个商业活力中心；在文化空运营领域，其大屋顶文化团队上半年开展了近100项文化艺术活动，约有40万人参与，甚至在良渚古城遗址公园运营了一个公益性的空阅览室...大多数人想不到的是杭州，

在行业快速发展的浪潮中，坚持内部力量的培育和边界的突破需要极大的决心和勇气。在增量时代，该行业更多地关注住宅产品的研究，并从内部寻求解决方案。随着中国一、二线城市相继进入股份制时代，能够跟上甚至预见城市发展需求的多元化经营能力成为区分公司水平的关键。拥有这种能力的公司将能够获得更多的资源和机会来发挥作用。

显然，在这场争夺“未来”的战斗中，杭州万科已经领先几个位置。