热门:公司这样转型，不成功都难！

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以下复印件来源于捕手志，作者sophia李曌

捕手志

聚焦新的商业思想和实践，对话更有格调的捕手。

互联网的下一个机会在哪里？ 这是曾鸣在2008年开始思考的问题。 参加推进蚂蚁的另一个成功后，曾经结合自己对商业环境的长期注意和思考，得出了答案:智能商业是模范革命，对所有产业进行腐败般的卓越和改造。

那家公司是如何在智能商业时代寻求生存和快速发展的？

作为中国网络的密切注意者和参加者，阿里巴巴集团学术委员会主席、前长江商学院战术学教授曾经叫嚣过。 在这里，我相信关于智能商业、c2b和s2b2c、产业网络和智能战术等，会给你带来启发。

作者李曌

来源|捕手志

曾鸣

阿里巴巴集团学术委员会主席

原长江商学院战术学教授

01

谈智能商务的范式转变。

「

我想现在还有很多人低估了智能商业的冲击力，我把它定义为范式革命。 互联网阶段只是智能商业浪潮的前奏。 互联网企业只有真正进入智能时代才能成功。

”。

q1 .你的《智能商务》一书在创设圈被广泛传阅，所以先从你思考智能商务的契机开始说吧。

曾鸣:没关系。 我认为思考智能商业其实是一个漫长的过程，思考原点与2008年以后淘宝进入了新的快速发展阶段有关。 当时我在想淘宝代表了什么样的生意势头吗？ 什么是未来？ 工业化时代，电子商务的生态，c2b等是我思考的结果，年间，我开始考虑表现本书看到的未来。 当时，我还在烦恼用什么语言概括。

我比较早就感受到了互联网的协同效应，但直到ai在年前后真正开始大规模的商业应用，我才意识到互联网发展到那种程度，没有大数据、ai的支持，互联网是无法旋转的。 因为很多复杂程度超过了人能解决的极限，人工智能、大数据最终也是为了让业务更聪明。 最后一年左右，我想也许我能用“智能商务”这个词最能概括自己看到的未来趋势。

q2 .我说过智能商业的双螺旋是互联网合作和数据智能，那让互联网合作发挥作用的前提是什么？

曾鸣:无论我们合作还是创新，首先都要回答最本质的问题。 也就是说，新的东西是否为你的目标顾客创造了比原来更大的商业价值。 其次，你必须考虑要投入多少价格才能创造这个顾客价值。 因为只有在你创造的顾客价值远远大于投入的情况下，才会产生飞轮效应，产生生态商业价值。

我们许多创新面临的主要问题是找不到顾客价值或认为自己值得，但顾客没有认识到。 当然，可能是你创造了一点小的顾客价值，需要的投资巨大，投入产出完全不成比例。

q3 .我可以以淘宝为例详细谈谈吗？

曾鸣:淘宝快速发展前的8年全部投入，直到第9年才开始盈利，但利润暂时呈指数级增加是这个智能商业的典型特征。

淘宝能多次投入8年与我们能看到顾客价值的急剧扩大有关。 2003年中国零售业还非常不发达，超市才刚刚开始，国美、苏宁也刚刚进入比较好的快速发展状态。 淘宝突然可以在中国任何地方买到同样价格好的东西。 而且，这个价格比在网上买便宜得多。 这个顾客价值巨大，所以淘宝有大量的顾客成长。 这种增长给平台带来网络效应，带来哺乳技术的迅速发展。

q4 .刚谈“互联网效应”，这几年经常被提到，如何测量企业是否有良好的互联网效应？

曾鸣:好的问题是知道网络效果和什么样的网络结构会产生好的网络效果。 这是我过去三年中最重要的研究方向，我把这类问题的研究归类为网络动力学。

现在每个人网络效果只能提供一个有偏差的概念。 例如，所有顾客都有可能从互联网规模的扩大中获得更大的价值。 这个概念描述在实践过程中的指导意义有限，我们只能事后评价这家企业具有互联网效果。

我在对网络动力学还在研究的初期，不知道什么样的网络结构会带来足够的网络效果，会产生更大的协同效果，但是在两三年前写了一份关于为什么不值得uber的复印件。

只有局部的互联网效应。

曾鸣:是吗，uber在全国只有一定规模的效果，但大家在全国经营，所以我想应该有互联网效果。 但是，具有全国性互联网效应的企业具有强大的竞争特征。 此后，曹操在杭州移动，北京出现了第一辆汽车，新的入场者不断，它们可以在局部与uber竞争。 同时，竞争结果表明局域网的密度比规模效应更重要。

另外，uber没有非常大的价值，也与简单的双边市场有关。 平台只要考虑乘客、司机的好处即可，所以很快就能扩大市场。 缺点是没有成长性，在简单的双边市场上扩张第三、第四或越来越多的好处方不容易。 但是淘宝的交易其实是非常多和复杂的行为，交易必须处理信用、物流、支付等问题，处理后自然形成了互联网协同，从双边市场变成了很多协同，连接也更广泛、立体。

即使使用这个解体框架，也很容易知道wework现在为什么有这么大的问题。 因为那本质上是房东和租客的关系。 这样简单的交易链没有新的价值。 另外，没有全国性的互联网效果，局部的互联网效果也可能不如uber。

q5 .互联网能共同成长就像有生命力一样，其最小单位和成长机制是什么？

曾鸣:互联网合作的最小单元至少有三条边，不能只在双边市场上。 其成长机制必须在解决比较多复杂的场景和任务的基础上确立，没有生命力。

q6 .你也说过我们从规模效应到互联网效应，再到协同效应，我有兴趣知道这背后的推动力是什么吗？

曾鸣:这其实是四个历史时代的经济基础，把人类社会的迅速发展史分为农业社会、工业社会、网络社会和智能时代来看。 从农业社会到工业社会的根本飞跃与我们把握规模利益的经济规律有关，生产力的爆发带来了大工厂、大流通、大企业品牌，创造了宝洁、福特这样的企业。

之后，我们进入了工业时代后半段的it革命，在此基础上产生了网络时代。 网络时代最大的经济基础是网络效应，形成了谷歌、facebook、蚂蚁等先进的生态型公司。 我们接下来要看到的是智能时代，其经济基础是通过互联网协同+数据智能双螺旋驱动更多复杂的协同效应。

所以我把协同效应定义为智能商业时代最基本的价值点和经济规律，规模经济对工业公司很重要，互联网效应对互联网公司很重要，未来智能商业公司能不能成功，关键是它能在多大程度上利用协同效应

q7 .协同效应产生于多而杂的场景和任务，但现在我们处于多而杂的商业环境中。 这样，一个公司光有网络效果不够吗？

曾鸣:可以这么说。 目前，简单的互联网效应已经被利用，其次无疑是产业网络的一大迅速发展阶段，但产业网络本质上要求协同效应。 因为每个产业都需要处理很多复杂的问题，每个产业都是很多协同的。 所以，未来产业网络公司的成功基于协同效应，也是未来智能商务的新代表。

我想现在还有很多人低估了智能商业的冲击力，我把它定义为范式革命。 互联网阶段只是智能商业浪潮的前奏。 互联网企业只有真正进入智能时代才能成功。

这样的企业完全利用了互联网协作带来的互联网效果，利用了数据智能带来的正确价值，实现了迅速的迭代，最终产生了黑洞效果。 所以，无论哪个领域的公司，如果能形成互联网协同和数据智能的特征，那就会越来越大，在什么样的以前公司崩溃的速度会非常快。

q8 .在网络环境下平台企业最有价值，那是智能商业环境中最有价值的企业是哪个？

曾鸣:让我们回到我所说的虚线面体的思考框架。 推动产业发展的是“面”公司，所有工业时代的经济都可以想象成一条线。 流水线、供应链等都是线，“线”的优势是新闻的单向趋势。

未来的智能商业时代，其形象是互联网或“面”，因此我们整个经济结构在从线性结构升级到网格结构中，所有领域都从“线”到“网”，最终是多个“面”

所以，智能商务时代最有价值的公司是一个个“面”，当然“面”有大小，但整体上谁能把以前传来的领域从线性结构变成网状结构，那就成为未来主导领域迅速发展的“面”

q9 .为了形成一个“面”，一定要利用很多。 比如淘宝利用互联网的大势，现在做“线”成为“面”的大势是什么？

曾鸣:大量发生离不开技术。 我认为网络技术、ai等广义的新技术还处于高速进化中，因为不知道ai下一个大突破的时刻，所以可能会有大的革新技术的真空期。 但是，在大部分领域，现在网络+ai技术绝对足够，现在网络技术和产业知识深度相结合的阶段正在增加。

另外，现在的技术进步是大家看到的，它对这个经济变革很重要，这是物品的互联网技术，最大的价值是实现很多物理场景的数字化，只有把一个物理场景数字化才能在线化。

q10 .智能商务有一点牵线搭桥的机会。 我不要求“面”的机会。 那我们怎么找“线”的机会呢？

曾鸣:抓住“线”的机会一定要很好地利用“面”提供的基础设施和连接，很多时候，它也是利用淘宝这样的年孵化的社会化物流系统，所以自己做的话速度、价格都有很大的压力，所以互相

q11 .像这样看到很多未来，形成淘宝这个生态似乎并不容易。 那是因为要租越来越多的基础设施吗？

曾鸣:借力的地方越多越快，但中心价值相对较低。 因为没有建立新的基础设施。 这样，许多努力确实没有超过淘宝和微信形成的生态。

像蚂蚁这样的企业可以看作黑洞，有些新企业可以看作火箭，这几年火箭似乎不太容易飞出黑洞，被吸入了。

曾鸣:生态也有大小之分。 比如，到了太阳系，你再小也是行星。 这就是生态的丰富。 所以共生不仅有丝面共生，也有大小生态共生。

这和我们本来就大而强，然后追求形成垄断的特征不同。

曾鸣:没错。 这也是我说的新定位。 我不能从客户的内心立场简单地考虑定位。 此外，还必须考虑线面在经济圈的定位。 因为这个决定决定了你的相对价值。

q12 .我们和今天的顶尖天使投资者刘峻讨论过将来市场价格是否能出现5兆美元到10兆美元的企业。 他认为有这个可能性。 你之前说智能商业企业会指数增长。 市值从5兆美元到10兆美元的企业出现的速度会加快吗？

曾鸣:年蚂蚁上市的时候，我和马云实际上下一场竞争是世界领先的五六家互联网大公司看到谁超过万亿美元，说苹果的迅速发展速度几乎比我预想的快一年。

现在很多人可能认为智能商业很远，但本质上领先的互联网大企业(包括今天的头条等)是智能商业企业。 本质上需要足够的互联网效果和数据智能，最后成为c2b的定制模式。 比如你上面的淘宝是定制的淘宝，上面今天的标题也是个性化的推送，只是个性化程度的差异。

所以，智能商业已经发生在今天。 对整个业务的影响继续渗透。 今后10年左右有可能出现5万人左右的企业，而且这个速度应该会加快。 相对于1997年和1997年世界市场价格前十的企业，有7、8家企业不在1997年的排行榜上。 十年后世界市值前十的企业确信至少有3到4家新企业不在年度名单上。

跳出的企业至少应该属于智能商业的范畴。

曾鸣:这是基本要求，如果不是智能商务企业，再过10年有多少生存概率是个大问题。

02

谈s2b2c与c2b

「

现在低估了c2b的重要性，认为离自己很远，但我认为c2b这样的流程、商业模式设计和运营模式设计逐渐成为主流。

”。

q1.2年前，我们从b2c向c2b提出了业务模式，但在彻底实现之前，必须用s2b2c的方法进行迁移。 提出s2b2c这个概念后，出现了很多s2b2c的项目。 你认为你对s2b2c最大的误解是什么？

曾鸣:我也没想到s2b2c会这么生气。 这两年也接触了很多人，进行了很多对话跟我说是s2b2c的公司。

我用一个例子来回答你这个问题。 前几天，我见过被称为新商务酒店的s2b2c企业，我特意避开了“连锁”一词。 s2b2c以前肯定告诉过连锁模式，但这家企业还是在制作连锁模式。

各店的管理者是总部派，这意味着有标准化的训练，但s2b2c模型成立的前提是让小b发挥创造性，为与顾客的直接连接产生独特的价值，所以s2b2c本质上只要owner不是manager就成立

s2b2c也不是管理模式。 manager的一些事件他做不到，所以必然会强制你进入能量授予模式。 另一个基本要求是b先生在线提供服务c，以便s可以看到过程并增强力量。 所以，至少需要saas工具。 从小b贯穿c。 这样s2b2c就是在线化的互联网，符合我们说的在线化、软件化、saas化、数字化，最后走向协同化和智能化。 s2b2c的本质是智能协同互联网。

所以，想做s2b2c的企业寻找以前传达的erp企业制作管理软件是错误的。 因为erp本质上固化了原来的管理行为，协作模式实现了核心业务流程saas化，可以灵活应对诉求。 由于很多人没有集中在核心商业系统上，缺乏技术理解，最终改造原来的服务场景并不容易，可能不会提到s2b2c。

q2 .智能商务快速发展不要离开saas，你觉得saas企业未来的快速发展怎么样？

曾鸣:我认为saas化的b2b服务企业在中国没有前途。

只做saas没有未来吗？

曾鸣:没错。 因为只做saas的2b服务企业本质上已经被c2b、c2s、s2b等企业取代了。 在中国做智能生意需要通过b穿c。 我自己向c提供承诺服务，然后将其分包给整个联合互联网。 在s2b2c的互联网上，S已经是数据运营商，与B的连接有saas信道，但这个saas信道基本上是免费提供的基础设施，需要数据而不是SaS的收费价值。

所以，独立的saas制造商如果不能创造更高的价值，就不能单纯地销售saas服务。 在应用了线面体的思维框架中，你基本上不能独立成为“面”。 被s2b2c公司包围。 saas对它们来说是数据通道，做增值服务一定会自己铺设这个通道。 最后我可能不会用你的频道。

当然，各类saas都有阶段性的价值。 我只是站在更长期的立场上，没有目标美国saas企业大。 美国需要知道像中国这样的c2b、s2b2c平台不怎么出现。

q3 .为什么美国很少出现中国这样的c2b、s2b2c平台，中美的快速智能商务发展有那些区别？

曾鸣:我的整体评价是中国的偏差创新，这是我们原来的商业效率太低，技术特征发挥了一点，已经跑得足够快了。 美国以往的商业系统非常成熟，如果技术革新不能在一定程度上达成，就不能超过以往的商业系统，所以美国在物品的互联网芯片和ai的基础技术等核心技术上偏向了基础研究。

将来中国的商业创新能走多远，能否直接受制于核心基础技术的研究取得一定的突破。 但是，随着应用不断升级，以后必然会出现迫使核心技术迅速发展的情况。 现在也看到中国企业向核心技术方向突破，很多批评认为中国企业只是商业模式的创新，那是不负责任的说法。

q4.c2b的本质到底是什么？

曾鸣: c2b模型的意思是你所有的业务流程是否都是c主导的业务闭环。 比如淘宝从搜索中实现购买，中途无人介入。 这是标准的c2b驱动，另外，所有的购买行为反而会促进淘宝搜索和推荐引擎整体的优化。

现在低估了c2b的重要性，认为离自己很远，但我认为c2b这样的流程、商业模式设计和运营模式设计逐渐成为主流。 当然，对于很多以前流传下来的公司来说，完善c2b模型还是有挑战的，所以从整体上看，沿着由C驱动的方向，由C驱动更多的过程是正确的方向。

q5 .那么，怎么看很多c2m模式？

曾鸣:他强调，如果c2m只是直销模式，那就是m2c而不是c2m。 我们看到m2c，用团购手段收集了大量现成的诉求，然后反馈制造商符合标准化生产，中间没有定制过程，但有时间差。 比如，我首先根据数据预测单一，工厂可以生产这些订单，以后就可以知道定价了。

在这个过程中可以通过数据逐步优化生产，但m2c本质上不是根据顾客诉求设计的新产品，而是改造供应链，最终形成按需定制的供应链。 我对拼写不太了解，但我能看到的是它比现在做的更靠近m2c。

q6 .如果真的改造供应链，对你来说重要的是什么？

曾鸣:这将回到我之前谈过的产业网络。 你必须对领域有非常深刻的理解。 产业网络可能不一定有共同的供应链平台，但可能必须通过一两个产业。。 因此，将来从以前就传达了供应链的许多参与者的线性封闭的供应链中解放出来，在协作网络上重建是非常有价值的。

只有联合供应平台才能灵活按需定制，满足前端变化的c诉求，所以c2b模式落地意味着一致的供应链平台升级改造。 这两个一致，不动的供应链平台不是c2b。

q7 .建立供应链平台类似于大企业的机会，创业企业也有机会吗？

曾鸣:创业企业当然有教育、医疗、交通等机会。 这是一些主要的大公司不太涵盖的行业，服装、3c等行业也不排除创新公司会找到重建c和整个供应链的机会。 蚂蚁试图整合供应链做了五六年，我相信我做了很多事。 谁最先能做，谁就有更大的影响。

一些创业企业从纺织业开始，但企业发展得还很快。

曾鸣:大家都在做供应链的不同端，不同的路段，但最终有可能整合到s2b2c的平台上。 因为只有端对端的所有贯通才能动态优化。 但是像服装这样多而复杂的供应链可能有两到三个s的平台。 分别只有3~5段或3~5段的作用，在他们之间对接后进行了优化。

03

谈能力与战术思维

「

现在公司的重要核心能力不是战术决定的对错，而是是否有能够继续进行战术评价和纠正的系统。

”。

q1 .你说过智能战术和以前传来的相比有六分不同。 其中有些东西我们的组织应该从管理中发挥能力。 实际上，中国公司的管理普遍不好，在这种情况下，从公司管理到能源赋予的难点在哪里？

曾鸣:难点相对，比如创业企业，团队可能年轻没有经验。 管理确实不好。 对于这些企业，我建议听一点以前的管理理论，直接学习能力。

才能对创业企业来说是天然的。 创业企业更重视动员人的积极性和产品的迭代，所以我们只是说产品的构想扩展到了组织，所以当组织说必须迭代的时候，必须刺激团队的创造性，团队在文化和价值观方面几乎完全认可 但是，在企业成长的过程中很多人对企业家说要提高管理能力，结果企业家读了很多管理理论，反而会混乱。 因为能源和管理这两个东西不能一起做。

我建议初创企业好好地向赋能方向前进。 在过程中可以加入对人性的理解。 因为组织本质上有人性的理解。 之后根据你的赋能方向管理一点基本功就行了。

q2 .各企业有必要推进能源吗？

曾鸣:我认为赋能是在智能商务的背景下，未来组织的新范式是什么，范式是普遍的法则，因此从这个意义上说赋能适合所有的公司。 但是，相反，智能商务的时代才刚刚开始，真正能够向能源方向转换的公司，也就是说，能以能源的构想运营自己公司的公司非常少，谁最有可能最初进化成能源公司，谁最有可能成为智能商务公司。

关于某个企业是被赋予能量还是被赋予能量，这反而是次要的，如果你是“线”，则由“面”赋予很大，但相反也可以赋予“点”。 作为“点”，当然没有必要自发地对某人施力，但只有理解被施力的意思，才能完全利用生态价值。

有点像数据中的台，但让团队马上使用能力工具。

q3 .面对智能商务的大浪，相信很多企业家都在犹豫如何找到准战术破局点，对此有什么建议吗？

曾鸣:破局点是最难的。 在智能商业中，需要最小的原型。 最小的原型必须考虑到足够的性价比落差.。 这意味着客户价值足够大，价格可能会收敛。 这是机会。

要建立平台和生态公司，通常需要3~5年寻找0.1的原型。 这就是破局点。 我们最近凝聚了关于智能战术的重要观点。 也就是说，现在公司的重要核心能力不是战术决定的对错，而是你是否有能够继续进行战术评价和纠正的系统。

q4 .在蚂蚁上立了10多年的前哨，很多战术评价非常成功。 这种前瞻性和预见性是怎么培养的？

曾鸣:毕竟这是一个熟练的偶然过程，很多人也经常来问我，其实你反复看就行了。 只有你不断地看到未来，才有机会看到未来。 大多数人没有看到未来的意识，所以每天看更难。 注意它是如何落地和调整的。 特别是如果不看十年，可能就不能慢慢理解。

在智能商业时代，正如你所说，找到战术破坏点至少需要3~5年，但我们的习性似乎在迅速成长。 企业家和投资者似乎也很有耐心。

曾鸣:所以优秀的投资者和优秀的创业者一样非常稀有。 我们现在处于正阶段。 我谈过移动和ofo的结果。 从某种意义上说是资本狂欢的结束。 大家没有网络效果，缺乏分享经济的真正理解。 我觉得只要砸钱就行了。 之后，如果不能赚钱反而认为公司不能赚钱，但实际上好的东西需要长期培养。

我也理解现在风向突然变了，很多创业者和投资者的信息更难表达了，这也不是坏事。 因为你本来只要说服一两个好的投资者就足够了，下一个投资者能贡献的价值也有限。

现在市场对想制造平台和生态型的企业提出了更高的要求，如企业家是否是自己的truly believe，能否将这个believe推广到投资者、合作伙伴、员工等。 所以冬季诞生好公司不仅仅是说说而已，面对现在的环境，创业者必须有面向死亡而产生的决断和信仰，有勇气成为少数派。

end

原标题:“公司这样转型，很难不成功！ 』

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