德意志银行“帝国史诗”

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十年前，世界五大投资银行之一的德意志银行十年后失去了投资银行业务，这让人们感到难过和震惊。

不久前，德意志银行宣布完全退出投资银行业务，剥离了740亿欧元的资产，并在三年内解雇了18000名员工。

十年前，世界五大投资银行之一的德意志银行十年后失去了投资银行业务，这让人们感到难过和震惊。

但如果你了解德意志银行的历史和战略，你不会感到惊讶。

德意志银行的“帝国史诗”

(注:这一段涉及很长的历史细节。如果你没有耐心，你可以直接跳到简短的战略分析，但历史可以帮助理解战略制定的整体背景)

德意志银行成立于1870年，已有近150年的历史，曾是一颗“冉冉升起的明星”，拥有无限风光。2009年，德意志银行成为全球最大的外汇交易商，占全球份额的五分之一；2010年，该行跻身全球五大投行之列，并超越瑞士信贷(Credit Suisse)，成为欧洲投行业务收入第一的银行。但仅仅六年后，也就是三个月前，德意志银行被从欧洲斯托克指数中除名。

德意志银行的悲惨处境长期以来一直被各种金融媒体所诟病，而被7800起诉讼困扰、不再为股东创造价值的德意志银行，已经成为资本市场的弃儿。但过去兴高采烈的德意志银行是如何一步一步走到这一步的呢？这从德意志银行如何把美国心脏放在德国身体上开始。

纯粹的“德国血统”

在当代人的记忆中，德意志银行可以说是德国的象征，代表着它的效率、严谨和精确。二战后，德意志银行和德国一样，被迫蜷缩在自己的土地上，认真地观察自己的工作。在此期间，德意志银行专注于服务当地企业的复兴。

到1988年，德意志银行已经是德国经济中最重要的部分，没有一个。它持有几乎所有德国大型企业的股份，如戴姆勒(梅赛德斯-奔驰母公司)近三分之一的股份、卡尔斯泰德(德国最大的商店集团)一半的股份、南德糖业(目前欧洲最大的糖业集团)50%的股份、建筑公司赫兹曼德(为慕尼黑、亚特兰大和背景奥运会建造体育场项目)和赫尔曼集团(目前欧洲最大的医疗用品公司)。

德意志银行的管理层和董事会成员占据了中国400多家大公司的董事会席位。当时，德意志银行是一家与德国融为一体的银行，毫不夸张地说，德意志银行代表了整个德国。

转折点

但这一切都是在1994年6月开始的。当时德意志银行董事会主席希尔玛·科珀(hilmar kopper)在马德里分行与管理层会面时，决定将德意志银行从一家以中国为主营业务的传统商业银行转型为一家全球投资银行。

这一决定不仅受到当时环境的影响，也受到德国和德意志银行利益的驱使。在大环境下，里根和撒切尔倡导的新自由主义在20世纪80年代末方兴未艾，随后成为德国的“主流”:政策制定者希望给予国家羽翼下的关键企业更多自由，德意志银行就是其中之一。

就德国自身而言，战后德国重新崛起的经济奇迹已经使国内市场接近饱和，具有世界竞争力的德国企业希望继续向外扩张，因此他们需要德意志银行一起“出海”。德意志银行也意识到其“协助”国内企业复苏的使命已经结束，而空国内的增长非常有限，因此有必要从新业务和新市场中寻找增长点。此外，美国投资银行前所未闻的高收入也使得德意志银行管理层急于行动。

但事实上，美国投资银行“同行”的高收入与当时德意志银行的管理层和员工无关。因为在20世纪90年代中期，德意志银行没有人知道英美投资银行的运作，当地劳动力市场和大学也没有这样的“人才”。唯一的办法是引进外援。

美国的心脏

这时，决定德意志银行未来命运的关键人物出现了——埃德森·米切尔。爱迪生出生于1953年，毕业于达特茅斯(常青藤联盟)商学院，从27岁开始就一直在美林公司工作。

根据同事们的回忆，爱迪生具有典型的美国投资银行文化特征:他热爱竞争，做事风格率直，不怕风险，而且很坚强。然而，艾迪森的风格过于直接和强烈，甚至超出了美林的能力:虽然艾迪森已经是华尔街著名的明星银行家，但美林仍然拒绝让经营了近15年的艾迪森进入高级管理层。

命运总是充满巧合。当爱迪生的事业受阻时，德意志银行正在寻找“人才”，帮助他转型为一家国际投资银行。双方一拍即合。1995年，艾迪森从美林公司带走了50名优秀的下属，加入了德意志银行。他受命为德意志银行设立一个全球金融市场部，并在伦敦设立一个证券、衍生品、外汇和大宗商品交易中心。

总之，艾迪森肩负着将德意志银行打造成世界级投资银行的重任。

但是就像所有新事物一样，出生的最初阶段总是不顺利的。爱迪生一开始并没有创造“奇迹”。起初，德意志银行的全球金融市场部门亏损，主要是因为德意志银行未能有效地将1989年收购的英国投资银行摩根格伦费尔的业务整合到德意志银行集团。爱迪生最初的主要精力是为收购德意志银行止血。

然而，爱迪生的美国投资银行精神和德意志银行的改革决心迅速改变了德意志银行的进程。德意志银行开始从一家专注于信贷的商业银行转型为一家新兴的投资银行。1994年，也就是德意志银行决定转型的“第一年”，其信贷资产占总资产的74%，然后逐年下降，到1997年下降到49%(在此期间，德意志银行没有刻意减少贷款，同期贷款年均增长率仍达到15%，但投资银行业务增长更快)。

同时，同期德意志银行的手续费收入和交易利润快速增长，从1994年的56亿马克和10.39亿马克分别增长到89亿马克和36亿马克，年均增长率分别为17%和51%。中间业务收入占净业务收入的比重从42%上升到近60%，投资银行业务已经取代传统信贷业务成为德意志银行的支柱。

此时，德意志银行已经变成了美国的心脏。德意志银行不仅开始依赖纽约和伦敦作为其主要收入来源，而且艾迪森还将美国投资银行文化带入了德意志银行。在法兰克福德意志银行的一次聚会上，一个不认识他的同事礼貌地问了爱迪生的名字，爱迪生傲慢地回答说:“我是上帝。”此外，这位上帝还有一句名言:“如果你到了四十岁还没有赚到一亿美元，那绝对是个失败者。”

当然，这些话可能是爱迪生在鼓舞团队士气时的“演讲”，但投资银行团队中的所有人都认为它们是好词。艾迪森的手下亲切地称艾迪森为“鲨鱼”和“终结者”，称自己为“唯利是图者”，什么事都为了钱。

不幸的是，在2000年，当爱迪生正准备返回美国过圣诞节的时候，一架私人飞机意外坠毁，只有47岁的爱迪生和飞行员双双遇难。消息传出后，德意志银行股价暴跌，但很快收复失地。市场总是对的，历史总是充满巧合。爱迪生的英年早逝不仅让五个孩子和妻子留在了美国，还让一位法国情妇留在了英国，为德意志银行留下了一个精干的投资银行团队，这最终让他最喜欢的学生有机会带领德意志银行跻身全球投资银行之首。

正是从这个时候起，德意志银行开始大规模干预衍生品业务，导致了2008年的经济危机，为未来卷入无休止的法律诉讼奠定了基础。

爱迪生死后，市场有充分的理由在短暂的震荡后迅速收复失地。当时，爱迪生已经完成了德意志银行投资银行团队的建设，留下了一支可以完全继承其衣钵的“精英大军”。这支精英队伍包括从债券发行和固定收益交易到垃圾债券和衍生品领域的专家，他们几乎都是美国人。

其中，一位印度出生的英国人安舒·贾恩脱颖而出，成为德意志银行未来投资银行业成就的关键人物。值得一提的是，舒安非常崇拜麦迪森，在他的办公室挂了一张麦迪森的肖像照，并说他愿意为麦迪森赴汤蹈火。2001年，舒安接替爱迪生出任德意志银行全球市场部主管。

在接下来的几年里，安舒让德意志银行实现了成为一流投资银行的梦想。作为衍生品专家，安舒引入了cdo、cds、abs等多种创新的衍生品交易方式，使德意志银行在短时间内成为全球衍生品市场的“四大”。对利润做出巨大贡献的投资银行部得到了德意志银行总部的高度赞赏，几乎在所有领域都为其开了绿灯，其规模已达到“伤筋动骨”的程度。

内部控制崩溃

2002年5月23日，是德意志银行的又一个重要转折点。这一天，德意志银行迎来了历史上第一位非德国籍的行长——瑞士人约瑟夫·阿克曼。约瑟夫和艾迪森的经历非常相似:他们都在老东家的崛起受阻后转投德意志银行(约瑟夫来自瑞士信贷)。约瑟夫上任后，发起了一场针对德意志银行的内部控制革命。

当时，首席执行官负责英美银行的运营，但德意志银行的首席执行官没有这么大的权力，其决定需要得到管理委员会的一致批准才能实施。理论上，每个成员都拥有与总统相同的权力。

约瑟夫首先将管理委员会的成员人数从9人减少到4人，然后创建了一个由12名成员组成的新机构:集体执行委员会。从表面上看，新机构延续了以前的集体决策制度，但在12名成员中，管理委员会有4名成员，8名成员是德意志银行8个主要部门的领导，这8人直接向约瑟夫汇报。

换句话说，约瑟夫通过新委员会间接获得了美国银行首席执行官的“应有”权力。

新的结构不仅给了约瑟夫更多的权力，也削弱了德意志银行的内部制衡机制。根据德国法律，管理委员会需要直接向监事会报告，但在新的结构下，监事会对新成立的集体执行委员会没有控制权，因此不可能有效地监督集体执行委员会内部发生的情况。这也为德意志银行未来卷入近8000起诉讼奠定了基础。

约瑟夫还借此机会“根除”了德意志银行市场路线的制衡:风险控制。当时，在管理委员会中负责风险控制和运营的托马斯·费许尔，对约瑟夫允许通过“不择手段”的投资银行业务来扩大利润的做法最为不满。

托马斯强烈质疑投资银行部设立的各种高风险头寸，并要求风险控制部严格控制高风险业务。很快，市场部门和风险控制部门之间的正常制衡和冲突上升到个人层面，托马斯最终被德意志银行踢出局。自那以来，德意志银行的风险控制一直是徒劳的。

德意志银行在纽约和伦敦运营的投资银行部门很快“松了口气”。德意志银行的一些美国新员工对商业审批的速度和效率感到惊讶。过去，为了在一家美资银行完成一项业务，必须与风险控制人员进行艰苦的斗争，不仅要“被迫”提供各种交易细节和令人抓狂的证明文件，还要忍受极其漫长的审批和评估过程以及法律事务的“责难”。

然而，当我们到达德意志银行时，一切都突然变好了，风险控制和法律事务站到了市场部一边，高风险投资银行业务不受限制地迅速扩张。

它根本不能停止

随着投资银行业务的快速扩张，员工的工资也随之上涨。

2002年的银行业危机迫使高盛和美林等一线投资银行将薪资和奖金支出削减了10%。然而，与收入下降15%的趋势相反，德意志银行投资银行部门的工资支出增加了6%。

与此同时，当华尔街5万名银行员工失业，伦敦2.5万人失业时，德意志银行“顶住”了大规模裁员的压力，以便在下一个周期赶上甚至超过竞争对手。

德意志银行做到了。到2007年，德意志银行的资产负债表已经从1994年改革之初的5730亿德国马克扩大到2.2万亿欧元(德国央行目前的汇率为1欧元兑1.96德国马克，也就是说，资产负债表实际上扩大了8倍)，在世界上仅次于苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)，并在几个方面击败了主要的投资银行竞争对手。当时，德意志银行已经是一家彻头彻尾的投资银行:投资银行的收入占总收入的70%以上。

2008年的金融危机并没有阻止德意志银行前进。德意志银行在这场金融危机中脱颖而出。2009年，当其他银行遭受严重亏损并面临破产时，德意志银行实际上实现了49.73亿欧元的年度利润，几乎达到了历史最高水平。

当德国政府制定拯救银行的紧急措施时，约瑟夫甚至骄傲地向媒体宣称:“银行仍然需要国家资金，这简直是银行业的耻辱！”直到2010年和2011年，德意志银行的年利润可能达到23.1亿欧元和41.32亿欧元。

2012年，约瑟夫在他生命的尽头退休了。德意志银行把舵交给了舒安，他为德意志银行的利润做出了巨大贡献。考虑到安舒在职业生涯中只有投资银行方面的经验，德意志银行还安排了一位联合首席执行官，德国的尤尔根·菲辰与他一起管理德意志银行。

德意志银行在金融危机中没有受到伤害，因此它没有因为危机而回顾其业务模式，也没有及时充分意识到监管实际上是对投资银行的特殊尊重。

相反，德意志银行的战略仍然是成为世界级的投资银行，没有根据新环境进行调整的意图，从安舒的任命可以看出这一点。与此同时，双重领导的安排并没有起到平衡权力和控制风险的作用:舒安和尤尔根管理着投资银行部和商业银行部，因此舒安的投资银行部通过赚钱来提高德意志银行的整体盈利能力，而尤尔根作为联席首席执行官，也可以享受其中的好处。

因此，德意志银行没有建立任何机制来约束安舒，但在投行部门的规章制度中只有两个词:赚钱。

当一家银行忘记了经营风险的责任，把利润放在风险之上时，长期衰退甚至毁灭只是时间问题。

在安舒执政的四年里，他仍然一如既往地不惜一切代价追求投资银行的利润，但过去和现在“肆无忌惮”的获利行为使监管的神经变得极其敏感。从2012年到2015年，德意志银行为法律纠纷支付了127亿欧元，这侵蚀了其大部分利润。如果我们长期来看，从2001年到2015年，德意志银行投资银行部门的税后利润总额约为250亿欧元。如果我们加上美国司法部和近8000起其他未决诉讼，德意志银行的战略无疑将遭遇滑铁卢般的惨败。

因此，在德意志银行2015年5月的股东大会上，舒安并没有被意外“解雇”，而是被德意志银行现任行长约翰·克莱恩(john cryan Kline)所取代。德意志银行进入了一个新的历史阶段，更准确地说，是另一轮“历史周期”。

约翰·克莱恩的任命标志着德意志银行进入了一个新的历史时期，一个德意志银行以收缩为主题的新时代。

首先，安舒退出后，德意志银行继续收缩高风险、高资本占用的投资银行业务，包括减少日本股市的投资业务，取消商品交易柜台，降低固定收益和货币交易规模；此外，德意志银行正积极退出海外业务，并准备退出10个国家(马耳他、阿根廷、智利、墨西哥、芬兰、秘鲁、乌拉圭、丹麦、挪威和新西兰)。

根据克莱因在接管德意志银行后宣布的“2020战略”，德意志银行未来的战略主要集中在“瘦身”上，包括从全球许多国家撤出，净裁撤近1万个职位，剥离其德意志邮政银行，并在2017年底前关闭200家分行。目标是最迟在2018年再次成为一家“干净”的银行。

克莱因的使命是实施德意志银行的2020年战略。这一策略可以总结为一句话:让德意志银行更加稳定和安全。

2018年，德意志银行(Deutsche Bank)前副首席执行官克里斯汀·斯温(Christian Swinding)接替了克莱因(Klein)，后者担任首席执行官还不到两年。然而，克莱因的离职更多的是由其他无法形容的原因造成的，整个德意志银行既定的战略并没有表现出任何偏差。事实上，克莱恩的主要任务一直是在缝纫接手后持续进行的。

现在，看似突然的结果既不是“破釜沉舟”，也不是“最后的机会”，而是德意志银行实施既定战略的必然结果。

德意志银行战略历史的轮回

尽管德意志银行的资本充足率在实施2020年计划的过程中不断提高(但“倒退”出现在2018年)，德意志银行面临的两个核心问题——进一步降低风险和提高利润(降低成本)仍需要更加激进和剧烈的改革，才能在2020年前真正“完成”。

首先是风险方面。早在2013年，当美国媒体大肆宣传德意志银行的“药丸”时，他们就抓住了一根辫子:德意志银行的衍生品敞口达到75万亿美元，是德国国内生产总值的20倍。然而，在那一年，美国五大银行的总风险敞口为280万亿美元，德意志银行的风险敞口仅略高于平均水平。此后，德意志银行逐渐减少了此类敞口。截至2015年底，德意志银行场外衍生品的名义敞口已降至不到42万亿欧元。

2015年底的数据。

然而，只要你从事投资银行业务，这42万亿的名义金额敞口就会存在。根据2018年的年度报告，尽管德意志银行已尽最大努力降低风险，但自2015年以来，美国媒体提及的这40万亿名义风险敞口并没有太大变化。

2018年底的数据。

摆脱这一“隐患”的唯一方法是完全切断投资银行业务，这正是德意志银行目前正在做的。

另一个是德意志银行的盈利能力。盈利有两种解决方案，即扩大业务或降低成本。显然，德意志银行需要后一种选择。

在以前的业务结构下，德意志银行的成本/收入比率无法得到有效改善(相反，2018年薪资和支出的比例有所增加)。

从数据和技术的角度来看，进一步的业务缩减是实施“降低风险、提高利润”战略的必然选择。

从宏观和历史的角度来看，这一战略的实施和随后的行动也是“不可避免的”。

克莱因是英国人，但能说一口流利的德语。他在上任后推出了德意志银行2020年战略。

这似乎无关紧要，但它有一个非常强烈的信号含义:在此之前，德意志银行高管之间的沟通语言在国际攻势阶段都是英语，克莱因上任后开始回归德语。此前，由于德意志银行的金融市场部由英国人和美国人主导，德意志银行高管之间沟通的主导语言显然被英语所掌握。克莱恩的选择不仅考虑到了德意志银行目前的国际化程度，也考虑到了德意志银行将找到自己的德国身份并与德国的身体和灵魂“重新涅磐”的可能性。

(有趣的是，德意志银行的18，000名裁员都集中在说英语的地区，如纽约、伦敦和新加坡，而德国大陆根本没有触及这一点。此外，接替克莱因的现任德意志银行首席执行官斯威德并不像他的前任那样拥有丰富的国际经验，他的整个职业生涯都在德意志银行度过。(

毫无疑问，德意志银行作为德国乃至欧洲的金融重量级机构，将继续这个故事，但这个故事的主题已经从“出海”变成了“回家”。这只是一个新的历史周期的开始。如果把时间周期延长到过去150年，我们会发现德意志银行的“命运”一直处于扩张-收缩-再扩张-再收缩的循环之中。

第一次轮回:帝国野心

在德意志银行诞生之前，德国在世界市场上严重依赖英国和法国银行的金融服务。然而，随着德国商业企业的崛起，英法银行对德国崛起的制约越来越明显。为了突破这个瓶颈，德意志银行诞生于1870年。德意志银行成立之初，随着德国的贸易和帝国扩张走向世界。

1872年，德意志银行在中国只设立了两个分行，随后在上海设立了第一个海外分行，次年又在伦敦和南非设立了分行。德意志银行早期的大部分大型融资项目也集中在海外，包括美国的北太平洋铁路和巴格达铁路。

然而，在第一次世界大战德国战败后，德意志银行失去了大部分海外资产，被迫出售所持有的其他资产。第一次世界大战后，德意志银行开始萎缩，在试图生存的同时，它开始专注于国内业务。在此期间，他帮助建立了德国乌法电影公司，该公司一直延续到今天，并为戴姆勒和梅赛德斯-奔驰的合并做出了贡献。

与此同时，德意志银行开始与当地的德国银行合并，德意志银行开始在中国“培植并重新扎根”。

第二次轮回:希特勒的野心

当希特勒的铁蹄遍布欧洲时，德意志银行开始再次向外扩张。在德国占领东欧期间，德意志银行接管了所有的地方银行。当时，德意志银行为盖世太保活动提供资金，并为建立奥斯威辛集中营提供资金。

第二次世界大战期间，德意志银行的业务和网点遍布欧洲:捷克斯洛伐克、斯洛文尼亚、荷兰、希腊、奥地利、匈牙利、保加利亚、土耳其等，德意志银行再次成为“国际”银行。

然而，随着二战的失败，德意志银行被迫在1948年分裂成10家德国地区性银行。德意志银行再次被迫回到中国。此后，1952年，这10家银行合并为3家银行，1957年，这3家银行与德意志银行集团重组，集中“协助”德国在中国的重建和崛起。直到20世纪70年代，德意志银行才开始建立海外分行，并逐渐从米兰、巴黎和伦敦扩展到莫斯科和东京，但其业务中心仍在德国。直到1994年德意志银行正式决定成为世界级的投资银行...

第三个周期

历史总是令人惊讶地重复。

在第三个周期，德意志银行的扩张似乎再次失败。世界五大投资银行再次被美国银行收回，而德意志银行则走上了回归中国的老路。

这一次，德意志银行的大动作，大多数媒体聚焦于裁员、利润和成本，但“忽略”了德意志银行现任首席执行官:

我们今天宣布的只不过是德意志银行的一次根本性重建。这些行动旨在使德意志银行能够专注于并投资于其核心和市场领先业务，包括企业银行业务、融资、外汇、启动和咨询、私人银行业务和资产管理。这将使我们更接近我们的核心力量，我们的dna。

德意志银行的基因是什么？从历史上看，它跟随德国企业和国家力量前进和后退，而不是像过去二三十年那样“单枪匹马地前进”。自2016年引入2020战略以来，德意志银行的性质已经发生了变化:它已经从一家追求股东价值的上市公司转变为一家捍卫德国和欧洲金融稳定的“坚定合作伙伴”，这也是德意志银行在其150年的历史中反复扮演的角色。